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【舍得整理】浅析当当、卓越等电子商务物流配送系统

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舍得 发表于 2014-6-10 18:37:25 | 显示全部楼层 |阅读模式 打印 上一主题 下一主题
        浅析当当、卓越等电子商务物流配送系统

                                 by :舍得
当当网和卓越网作为中国比较成功的两个电子商务网站各自在运行过程中都有着自己独特的盈利模式,但这里都不开物流网络的建设。当当网和卓越网都建有各自的物流配送系统,尤其在卓越网被亚马逊收购以后其物流系统有很大的改观,亚马逊用自己的物流配送理论来构建卓越网的物流配送系统。
电子商务网站的盈利很大一部分来自于物流体系的建设,像亚马逊就因为完备的物流体系的建设带来了丰厚的利润。当当网和卓越网都建有自己的物流系统,他们之间既有相同之处,也有各自的特色。
卓越网的目标曾经是成为“中国的亚马逊”,而如今,卓越网已经成为“亚马逊中国”。
物流成为收购砝码:
“目前来看,双方合作的开端非常愉快。像亚马逊这样一家在世界上也可以算是一流的企业,就并购卓越这个举动本身来说,其实也就是认可了卓越网在中国互联网界的价值,认可了卓越网创业4年来的成果。”9月19日,在亚马逊收购卓越一个月后,在北京红馆“卓越之星”的颁奖现场,林水星这样对记者说。按照林水星的说法,卓越网与亚马逊的合作,对于双方而言,都是最合适也是最佳的决定。作为世界最大的电子商务网站,亚马逊拥有先进的互联网技术及电子商务管理理念和方式,对于提升卓越网现在有管理水平大有帮助。
“在与亚马逊谈判的过程中,卓越网相对成熟的物流和经营模式成为了一个很关键的砝码。”林水星说。近几年的发展,卓越不仅在北京、上海和广州拥有自己的仓库,而且拥有自己独立的快递配送系统,并在省会城市及中西部地区铺开了业务,这是一个目前在国内来说比较完整的物流体系。
自主配送:
据卓越网物流副总监潘晓鸥介绍,目前的流程大概是这样的:客户在网上下订单后,经过订单处理中心,集中汇总到库房,然后进行拣货、配货,交由配送公司用金杯车将包装好的货品集中运输到分布全市的8大站点,再根据不同的送货线路分配给相关配送员,骑车将货品送到客户手中。
卓越网目前拥有一家自己的配送公司世纪卓越快递,北京市内的配送以卓越自己的力量为主。另外卓越还与另外两家快递公司“风火快递”和“风景同城”保持了长期的合作关系,在节假日的销售高峰,由这两家调节一部分运力和人力来满足卓越的业务增长需求。
此外,卓越网已经在20余个大中城市开通了送货上门服务,对于这些城市的客户,卓越在库房配好货以后,通过货运公司运到当地的配送站点,再由业务员送货上门,这种配送站点一般没有仓库。到今年年底,卓越将通过世纪卓越完成25个大中城市的配送工作,保证按照合同规定送到。
如今的世纪卓越快递公司,已从刚成立时的20多人增长到百余人,所有的快递业务人员都经过相应的电子商务培训,让其熟悉送货上门的业务流程,并长期进行综合能力的考核。快递公司的技术部还设计了一套配送信息系统,可以实时监控订单配送货的流程信息,林水星不无自豪地对记者说,“拥有独立配送能力的b2c企业并不多见”。在今年5月份之前,世纪卓越所配送的,基本上全是书籍和音像制品。
从书带库到百货库:
据了解,卓越网现在有3个库房,分布在北京、上海和广州,能够各自辐射周边的范围。但上海和广州仓库的货品,90%都是根据当地客户的需求,从北京总部调度过去。潘晓鸥介绍,现在上海和广州的两个库房的存货量还比较小,但正在扩容,10月底“三站合一”后,这两家库房的存货量将和北京保持相同的水平,而存放的数量则将根据实际的销售量来定。
当问及搬迁新库的原因,潘晓鸥解释道,“原先卓越网走的是精品路线,货物比较少。但是随着卓越网业务量的大幅度增长,进货的总数量越来越大,原先用来存放大批量进货的商品整库已经无法再容纳更多的商品。尤其是上了百货以后,旧库房已经根本无法满足对货物存放的要求了。”他所指的上百货是卓越网从今年5月份开始经营的百货业务,在亚马逊进来后,这一业务将获得迅速发展,有望超过原本的书籍音像制品所占的业务比重。
以前的旧库房受空间限制,由好几个仓库拼凑在一起,形成一个总面积。在具体配货时,搭货就不大顺畅。新库房就能满足这种一体化需求,所有的货都是摆在一起,配货很方便。而且业务发展到一定阶段,还能在库区周边再租用相应的仓库,能满足继续扩展的需求。
精品转向大而全:
一直以来,卓越网都有着自己独特的商业模式:“精选品种,全场库存,快捷配送”,即通过在库房里维持足够的库存来保证配送的顺畅。而现在随着商品品类的增加,要实现更快的业务增长,就必须实现更大批量的进货,而与之对应的就必须要有更大的物流存储设施。
总的来说,当当网和卓越网的物流配送系统有很多相似之处,我本人认为有以下三点不同:
一.当当网在费用上比卓越省。
2008年1月31日零点起,当当网运费政策调整如下:购物满20元的国内普通快递/平邮订单,运费一律优惠2元/单;不满20元的国内普通快递/平邮订单,运费为5元/单。
注意事项:
1、使用礼券/当当荣誉顾客卡支付的订单,运费为5元/单。
2、港澳台及国外订单的运费计算方法。
3、加急快递送货上门的运费为10元/单。(限北京五环以内)
4、特快专递的运费计算方法。
5、当当网没有门市,不提供自提货业务,所有订单均须经过当当的安排、进行配送。
卓越网收费标准:
1.快递送货上门配送费5元/单。订单商品金额满99元免5元配送费,拒收商品后,若订单商品金额不足99元,将不享受此优惠。如有配送费优惠活动,按下订单时的页面说明为准。
2.加急送货上门的配送费,北京、上海、广州地区为10元/单,其他地区为30元/单(活动期间加急配送费用5-15元/单)。VIP用户订单商品金额超过99元可优惠5元加急配送费。订单商品金额满500元免加急配送费,拒收商品后,若订单商品金额不足500元,将不享受此优惠。
3.平邮的配送费为5元/单。订单商品总额满99免5元配送费。
4.国内特快专递的配送费计算方法。
5.海外航空快递的配送费计算方法。
6.海外标准服务配送费计算方法。
7.卓越亚马逊原因造成的拒收/退货,配送费将原数返还。
二.在送货时间上卓越网要比当当网快一点。卓越网拥有了亚马逊先进的管理理念和世纪卓越快递公司的发展,而当当网在这一点上要做着差一点。
三.总体上说还是当当网更好一些。总的来说,当当网在中国的物流体系建设的比较早,拥有完整的物流配送网络和先进的管理方法。从总体来考虑,当当网在物流系统的建设和应用上要比卓越网好一些,但随着亚马逊先进的管理理念的注入,卓越网的发展也很迅速。
当当网\卓越网\京东网物流配送流程
当当网,卓越网,京东购物商城物流配送流程分为:下单,摆放,取货,分拣与配货,送货上门等过程。下面将对这三个国内优秀的电子商务购物平台的这些流程进行一个对比及分解。
     电子商务企业逆市成长 大城市配送速度力拼24小时内送达,萧条的经济让零售业感受到瑟瑟寒意,电子商务却成为这个寒冬里屈指可数的“暖行业”之一。电子商务销售额(不包括旅游)2009年有望增长11%,成为这场金融危机中的最坚挺力量之一。
     电子商务可以节省企业的仓储和店面成本,却对物流技术和效率提出了更高甚至更苛刻的要求。牛年春节前,国内最大的电子产品网上商城京东商城在首页挂出公告,劝告消费者暂缓购买或采用其他方式购买货品。北京、上海、广州三地的京东仓库中,等待配送的货品堆积如山。
     春节前后,新京报记者张奕联系当当、卓越和京东商城三家较有规模的电子商务企业,实地体验了它们的货物配送全流程,以此作为观察中国电子商务发展的一个切入口。
1、下单 京东不留“后悔时间”
     2月6日晚上10点,家住团结湖中路的纪元在卓越上下了自己的订单,《书店的灯光》、《日本四季》、《南方的海》、《失落》,几本书共计 74.5元。半小时后,他的订单传输到了卓越的库房。“这半个小时,是给顾客修改、撤销订单留出的时间。”卓越公关总监高超告诉记者。
     新修建的卓越库房几乎可以用“豪华”来形容。这座4万平米的崭新库房完全是按照亚马逊的要求设计修建的,包括里面的一切设备和系统。据介绍,这里面储藏了一千多万件货品。
     2月7日晚6点半,在海淀区知春路工作的曾丽在当当网上下了订单,她要购买的是《求医不如求己》。1个小时后数据传至当当库房ERP系统(这一小时同样是留给顾客“后悔”的时间),制单房开始将40份订单打印成一份拣货单。
     1月17日上午10点多,家住石景山古城的乐书鹏在京东商城下了自己的订单,一台索尼 α350W单反双头相机。这是他买给朋友的新年礼物,在他点击“提交订单”后,新订单生成并将订单编号传递到系统。系统确认有货后,自动进入订单打印程序。南五环,1.5万平方米的京东商城北京仓库里,三台高速打印机正24小时不断打印新到的订单。
京东没有留给顾客“后悔时间”,但在出货前,顾客可随时取消订单。
2、摆放 卓越采用“乱序排放”
     卓越的库房分为三部分,最主要的部分是图书区,占据了约1.4万平方米左右的面积;另外两部分是百货区和处理中心。
    无论百货区或是图书区,所有的货物都是随机存储的。手提包和芭比娃娃躺在一个货架上,电饭锅的旁边是加湿器和切菜板。这样杂乱无章的摆放,很难想到拣货员是如何高效寻找到订单上货品的。
    秘密就在亚马逊收购卓越后采用的物流系统,这一系统借助电脑和定位系统实现了“看似无序,实则有序”。在货架和商品上贴着的条码就是各件商品的“定位仪”。员工上货时,手持扫描枪先扫描货品条码,再扫描货架条码,计算机就将这一货品和存储的货架牢牢“记住”。
    这样一来,上货员的效率大大提高,因为他不必寻找特定的货架,只需要推着商品见缝插针———反正什么样的商品都可以堆放在一起。这样大大节约了存储空间。
    当当的北京库房位于西南五环外,这也是当当在全国最大的物流中心。3.5万平方米的库房总面积,其中3万平米用于存储图书,另外5000平米为百货区。
    和卓越不同,当当遵循着分类码放原则,并将20个区按照商品畅销程度分为ABC三类。“A类代表畅销;B类代表一般;C类代表滞销。”当当网的全国仓储高级总监姜胜青介绍。
    京东商城1.5万平方米的仓库内,1.8万余种商品并没有按产品类别摆放(比如显示器和显示器放在一起,冰箱和冰箱放在一起),而是根据销量分区摆放。最畅销的货品都摆放在靠近通道的货架上。
3、取货 一次拣出20-50份订单
    6日晚上10点半,卓越的一名拣货员进入库房,他一次性需要拣出50份订单的货品,其中就有纪元的书单。而电脑已经就这些订单为其设计好一条最短路线,并通过拣货员手中的扫描枪告知。“我其实更像机械,因为扫描枪会一一告诉我下一步怎么做。”他举例说,扫描枪上首先显示订单中距离他最近的一份商品所处货架,在取出这一商品后,扫描枪又会根据拣货员所处的新位置定位出另一最近商品的货架。
    由于曾丽的送货地点正在北京,晚上10点会有配送车前来提走运往北京市区的商品,因此曾丽的订单立刻就被拣货员带走了。在库里转一圈需要拣出40份订单的商品,这也是一名拣货员入库一次的任务。
    和卓越的扫描枪功能类似,纸质拣货单为拣货员指出了一条拣货的最短路径。“遵循的基本原则就是不走回头路。”因此拣货员一般是从入口A区按顺序走到最后一个区———畅销区。
    京东的仓库中,商品按照字母A-P的顺序依次摆放着。而出库员小李手上的汇总订单也是按照A-P的顺序排列下来。“这样就可以从A区到P区依次取货,正好绕着仓库走一圈,而不用走回头路。”小李告诉记者。他一次要为20份订单同时取货。
4、分拣与配货 当当有70条人工流水线
    在卓越库房,晚上10时50分,拣货员将满满一车的商品推到分拣区,在这里,分拣员将推车上的货品按照50份订单分拣,分拣车更类似一个由无数透明隔间组合成的柜子,每一个隔间里就是一份完整的订单商品。
    晚11时5分,纪元的订单已经完成了整个库房内的流程,和成千上万单商品一起堆积在库房门口,等待配送车前来。
    晚11时半,“卓配”的车前来取走了这批货。这是卓越自己的配送队,这也是卓越库房当天的最后一次出库。目前卓越只在京津沪广州4地拥有自己的配送队伍,一共约300人。与此同时,纪元收到卓越的电子邮件,告知“您的商品已经发出”。
     2月7日早晨7时,配送员黄长庆来到国贸的配送站取走了一批货,纪元的书就在其中。
    在当当的库房里,畅销区出来就是质检分单区,商品在这里再次被分拣为单个订单,再通过包装、按地域分区等程序,最终从出货口运往全国各地。
    “像这样的人工流水线,库房里有70条。”姜胜青说,其中60条专用于出版物,其余用于日用百货。
     记者现场看到,60条“人工流水线”都开足了“马力”运转着,在流水线末端,是一行行货架,上面标注着“天津”、“武汉”、“无锡”、“哈尔滨 ”等地名。北京是当当的“大本营”,这个物流中心辐射华北、华中、东北、西北,甚至江苏、浙江、广东等地。如果缺货,也需要从这里发出。
晚上11时,曾丽的书经历了上述流程,被前来取货的快递公司带走。
    京东库房里,分拣区靠近库房的一端,几名员工忙着将推车上的货品再按照订单明细,分拣到20个订单里。在分拣区的后面,两张大长条桌上摆放着4台电脑,扫描员将分拣好的货品扫描条形码,再输入订单号,确认货品无误后送往发票开具区。扫描和开具发票完成后,货品被送到打包区。打包员用塑料袋、泡沫和纸箱将货品裹好封严。每一个打包员身边也有一台电脑,打包员完成一次打包,就要往系统里输入自己的编号和货品订单号。
    北京城内的货品基本是京东自己的配送队伍送货,一般当日或次日送到。为了节约成本,采用两层塑料袋包装。而交由第三方承运方托运的货品,则需要在原有纸箱外,再加垫两层泡沫板,加裹一层纸箱,再用胶条封死。“这些货要送往山东、湖北,路上要走几天,所以要包得扎实一点,以免路上损坏。”
    乐书鹏的索尼相机从订单打印,到发货员将其处理完毕送到发货区,花了大约34分钟。整个过程类似于流水线作业,经历“订单打印-出库-扫描-打印发票-打包-发货”几个步骤,每个步骤专人负责。
5、送货上门 京东可以刷卡付款
   2月7日下午1点,纪元接到了黄长庆打来的电话,告诉他下午两点左右可以到货。这是纪元在订单上特别提出的要求“货到前一小时请电话通知”。
   “因为常常有快递送货上门,而我正好有事出去了,让他白跑一趟。”纪元说,所以他一直会在订单特殊要求一栏填下这一要求。
    从订货到拿书,总共费时16个小时,一天不到。卓越向购物不足49元的用户收取的运费是5元,按照目前京沪等地的快递收费标准来看,这是一个成本价。
    当当方面,2月8日上午10时25分,《求医不如求己》送到了海淀区知春路某写字楼,曾丽的工作单位所在地。花费时间同样是16小时,和卓越送货速度旗鼓相当。
   京东方面,下午3点,配送员小王来到中转点,提走了他所负责辖区的所有货品。在经过将近8个小时辗转后,乐书鹏拿到了他的索尼α350W单反双头相机。
    “他算是比较幸运的。”京东商城的一位员工这样说,春节之前订单激增,许多订单来不及处理,直接导致了出库慢,如果路上再碰上堵车、修路之类的特殊情形,货品何时才能送到就不得而知了。
尽管B2C电子商务在金融寒冬中逆流而上,但其仍面临着发展中的瓶颈,而且目前在盈利方面并不如意。上周末记者采访了京东商城董事局主席兼CEO刘强东、当当营运副总裁王伟文、卓越运输及客户服务总监宋立元以及公关总监高超。
速度和配送最重要
新京报:送货速度成为客户选择的一个重要方面,当当、卓越和京东的送货速度哪个更快?
王伟文:当当去年7月22日开始实施提速计划,北京、上海、广州、深圳实现了“次日达”,随后提速的省会城市实现了“隔日达”。提速的办法主要是增加班次和延长仓储部门的工作时间。2009年货到付款的城市计划增到450个。
宋立元:现在卓越在一级城市基本可以做到次日送达或者隔日送达。电子商务之间比的不仅仅是“ 及时送达”,更难做到的是“准时送达”,就是在客户指定的时间、地点送货上门。目前卓越实现货到付款的城市已经有577个,计划在今年扩大到700个城市左右,因为货到付款的快递会比邮寄速度快一倍。
刘强东:由于公司的物流处理能力远远低于订单量的增长,春节前后购物人数激增,导致订单积压严重。物流成为京东发展中最大的瓶颈。因此京东现在的当务之急是扩大物流能力,争取在承诺的时间内送货上门。
新京报:看来物流能力对送货速度的影响也很重要,这对规模有要求吗?
宋立元:卓越在北京、苏州、广州三地均有库房,库房总面积为8万平米,都是近一年来扩张的。在短期内没有库房扩张计划,你可以看到仓库有些地方是空的,高层空间利用得还很少。
王伟文:当当全国库房面积在6.2万平米左右,2009年必然要建新的物流中心,我们已经在成都选好地方,只等3月份启动。另外还有几个物流中心规划,这些物流中心目标是覆盖华中、东北和西北地区。
刘强东:2009年初将完成北京、上海、广州三地仓储中心的扩建、改造工程,在6月底之前这三个城市的仓库都要翻一番,达到近8万平方米。另外三地的配送站点数量也要扩充两倍,这样每一个配送站辐射的范围更小,配送员行走路线更短,配送效率更高。
以低价博利润
新京报:相对而言,网上的产品比卖场的要便宜不少,怎么才能保证长期的低价的策略?
高超:收购亚马逊后,卓越的整个经营方向也发生巨变,现在图书和百货的商品种类比例为 6:4。在电子消费品上,不少全球品牌因为和亚马逊有合作,因而可给卓越提供最优惠的进价。另外,卓越会采取“新品低价”政策,在上市之初就把利润压得相对较低。至于特价这种模式也会一直保持。
王伟文:我们的商品从图书到电子产品,都会和卓越、京东来比价格,只要不赔钱,当当的价格就不会高于竞争对手。图书方面由于当当具备规模优势,也和二十多家出版社结成战略合作伙伴关系,所以我们可以保证低价。我们的策略是,先和国内外品牌商建立战略合作关系,以保证在价格、产品首发上,能够获得一定优势。如果某一类商品我们没有任何价格优势,当当就不做这方面的自营,比如冰箱、彩电这类大家电。
刘强东:现金采购和集中采购是京东保持价格优势的两个办法。为了拿到最低的价格,我们不惜先给上游厂商货款。很多大卖场都是先卖货,再回款。而我们愿意先给钱,再拿货,这样上游厂商资金回笼快,而且风险低,就愿意给我们更低的进货价。
新京报:但有机构统计报告称你们仍未能实现盈利。目前的盈利状况到底如何?
高超:我们的营业额连续3年实现了100%以上的增长,每一件商品都不会赔本卖。但是如果算上库房扩建的投资、运营成本、人员开支、系统升级这一系列支出,卓越并没有实现盈利。
王伟文:2007年12月份实现了当月小幅盈利;2008年4季度实现了季度盈利,不过当年全年仍是亏损的。2009年战略目标是规模扩张和实现年度盈利。
刘强东:目前我们的利润率和成本率保持接近,就是几乎不赚钱。
新京报:去年有段时间,你们曾全场“免运费”,而根据快递行业内的数据和订单情况,免运费的优惠也将是一笔不小的额外支出。
高超:我们一直在寻找一个平衡点,就是订单免运费的“门槛”既能够降低卓越的成本,又能不影响大部分用户的购物感受。现在49元就是这样一个门槛,根据订单数据统计,卓越用户的订单一般都超过49元。卓越的内部监测表明,免运费活动取消后,销售额并没有因此减少,依然保持了持续增长。
王伟文:我们是2008年10月22日10时正式宣布免运费的,免运费前三周和后三周的日均数据环比增长为20%,这些数据就包括用户增长幅度、销售增长幅度。免运费肯定是要花一大笔成本的,但是我们目前没有截止这个活动的打算。
2008年,当当网成立的第9个年头。从1999年成立至今,当当网用改变了人们图书消费习惯的事实来证明自己的成绩。不过,事情的发展总不会一帆风顺,当当网虽然已成为b2c领域的领军人物,一样有各种难题横在眼前。
  自行车快递
  从2006年起,当当网开始进行业务拓展,除了先前经营的图书音像业务外,兼营家具百货等业务。虽在摊子越铺越大,但熟悉当当网的人却知道,当当网的业务却是由一支自行车队闯出来的。
  2007年5月,当当网搬进了位于北京南五环的新物流中心,自身运转能力得到进一步提升。按照当当网的数据,目前当当网已经经营了20万种图书、上万种CD/VCD及众多的软件、上网卡等商品,是中国经营商品种类最多的网上零售店。
  这个点子出自当当网总裁李国庆。他发现,既要控制同城的物流成本,又要在短时间内将货品送到,单车物流是个不错的选择。于是,当当网便在同一个城市,找到几家自行车快递公司进行合作。
  当当网为保证货物能准确无误地送到客户手中,要求每个快递公司和快递员交纳一定的押金,而后才将送货任务交给他们。经过一段时间的摸索,这些骑自行车送货的快速员结合地铁,发明出了一套急件的快递物流。快递公司拿到急件后,由骑自行车的快递员送到地铁站,送货人员直接把商品交给负责坐地铁送货的伙伴,这个人一整天不出站,坐着地铁到处送货,到站后,再交给另一个骑自行车的快递员,送到客户家里。在北京,当当网靠着单车物流实现了4小时送货到家的服务。
  单车物流给当当网供应链下游的管理提供了便捷,当当网的副总裁裴彦鹏在接受记者采访时表示,供应链竞争将成网上零售的核心问题,管理好供应链,对于当当网这样的网上零售企业来说是非常重要。如果供应链没有把握好,往往效率会很低。
  竞“快”卓越网
  提起当当网的供应链管理,不可避免地要谈到卓越网。这两家成立时间相距不足一年的电子商务企业一直在暗中较劲儿——卓越网高层曾表示,当当网与卓越网竞争第一点就是供应链之争。如何使一本书从供应商手里,最快到达网站系统,让消费者很快看到,并快速送到他们手中,这是网上零售企业面临的真正挑战。
  尽管在这场博弈胜负未分,但有业内人士却表示,当当网在供应链管理方面后劲不足。易观国际分析师曹飞在接受记者采访时表示,相比起有亚马逊作后盾的卓越网,当当网更多是在忙于“眼前之事”,对供应链管理的长期打算至少目前还顾及不了太多。
  记者在采访中了解到,自从被亚马逊收购之后,卓越网变得活力起来,在经营上重新焕发生机,将更多的资金投入到后台建设,为优化自身供应链管理,与美国亚马逊实现更好的对接。2006年10月,卓越网开始了大规模改版,推出一系列新功能。在物流方面,卓越通过巨大投资和努力,构建了308个城市货到付款的体系,以期与发展势头迅猛的当当网一决高下。卓越网高层曾放言,5年后再看卓越网。
  “亚马逊不但没有给卓越网压力,而且有这个强大后盾的支持,卓越网不用考虑上市等事情,可以专心将资金重点置于供应链管理上。”曹飞认为,相对卓越网,当当网对面临着因实际问题带的困难。
  曹飞告诉记者,当当网目前得考虑上市、营利等一些实际问题,在资金的流转上有更多顾及。当当网一方面将资金用于如何扩大自身规模上来,另一方面还得保证资金运转,按照他们目前已在扩大规模上投入资金过多的现状来看,如果再花钱去打造供应链,就有可能面临资金运转不良的问题。虽然供应链是网上零售企业竞争的基础,但目前当当网进行更多投资还有困难。
  业内人士认为,B2C网站一旦规模做大,其管理、物流、人员成本也随即增加,而且,当当网和卓越网之间的激烈竞争,令双方都打出了价格战来争夺市场和客户,进一步加重了运营成本。于是,双方只能靠不断扩大规模来补足投入。曹飞认为,因为这个原因,更需要照顾资金流转,无力将更多资金投管供应链的当当网,从远景发展来看,优势不及老对手卓越网。虽然目前两者之间的差距不太明显,但卓越网大有厚积薄发之势。
  快递是“短腿”
  供应链的发展前景如何且是后话。但在发展步调不一致的市场环境和基础性服务业面前,当当网迈不开太大的步子却就是眼前之事。
  当当网是最早在中国学习亚马逊的网上零售企业。但当当网并没有因为有先例在前,便在经营之路上走得轻松。尤其是亚马逊实现了零库存之后,当当网的跟进步伐显得更有难度。
  近年来,当当网致力于打造自身的物流中心,有力提高了运转能力。但有人认为,此举正显示了当当网学习亚马逊的难度所在。
  业内人士表示,目前,中国图书音像业的供应链还不成熟,当当网要做到像亚马逊那样既要零库存又要配送及时是不太可能的。易观国际的分析师曹飞也认为,中国目前的零售环境不能支持当当网实现零库存。因为,我国当前的b2c还属于市场培育阶段,从供应链管理角度来说,网上零售企业很难控制上游的供应商,所以他们只能用库存保证经营。如果当当网想实现零库存,需要经过长时间的市场积累。
  市场环境并未给当当网的大步发展提供舞台,基础性服务业的不完善,亦为其制造难题。记者在采访中了解到,当当网曾因送货时间延后而引起客户不满,配送环节上的失误无疑会有损此类网上零售企业的形象。
  就此问题,记者与为当当网提供配送服务的一位快递员进行了解,他告诉记者:“这样的情况多数出现快递公司身上。出现此问题的原因在于,一些快递公司出于成本考虑,配送工作站分布不到位。拿北京来说,有的快递公司在五环之外便不再设有配送工作站,如果遇上五环外的送货需求,难免地出现配送时间延后的状况。”
  对此问题,曹飞认为,任何一家网上零售企业都不可免避地会遇上配送时间延误的事情,这可以理解为他们在供应链的上下游协同上出现问题,但归根到底,是发展不完善的基础性服务业,无法支持网上零售企业的发展。曹飞说,当当网等网上零售企业出现之前,好多人对同城快递等概念非常模糊,他们的出现推动了快递行业的发展。可以说,网上零售企业在中国出世之后,未得到迅速发展的快递行业并没有为之提供有利的发展平台。近几年,随着像当当网等网上零售企业的发展壮大,一些快递行业逐渐跟不上步伐,给其发展造成障碍。
  业内人士认为,当当网遇到难题并非以已之力可以解决,需要在整个市场的发展中慢慢消除。
看到很多人关心物流的流程,特别经营电子商务网站的经营者,当然少不了探讨国内优秀的电子商务网站如卓越网,当当网,京东网他们的物流运作,下面了这三个公司三种库位安排模式的一些对比,希望能对你有帮助啦。
三个公司分别三种库位安排模式:
卓越网
上架:货物随机上架;用货架和商品上贴着的条码定位。
流程:员工上货时,手持扫描枪先扫描货品条码,再扫描货架条码,计算机就将这一货品和存储的货架牢牢“记住”。
优点:上货员效率高;节约存储空间
当当网
库位安排:分类码放原则。20个区按照商品畅销程度分为ABC三类。A类代表畅销;B类代表一般;C类代表滞销。
京东网
库位安排:根据销量分区摆放。最畅销的货品都摆放在靠近通道的货架上。并没有按产品类别摆放。
在成立8周年之际,卓越亚马逊来了一次大规模的扩张,4万平方米的新运营中心坐落北京亦庄。全力解决物流短板,表现出卓越亚马逊在中国电子商务领域大展拳脚的雄心。不过,仍有业内人士认为,规模的扩张将随之带来竞争对手的扩大, “大战”难免;且物流短板影响电子商务发展又由来以久。在此种情况下,卓越亚马逊新运营中心的启用,能否给其带来跨越式发展——
      扩大空间打破瓶颈
      宽敞的大厅,一排排摆放整齐的货架,身边时不时地会闪过几位拣货员忙碌的身影。在这座诺大的运营中心里,大到一件家用电器,小到一罐口香糖,疑似进入大型购物超市:要走完卓越亚马逊这个4万平方米的运营中心需要40多分钟。
      “我们用扩大库存空间的方式,打破了之前困扰卓越亚马逊经营种类的瓶颈问题。”卓越亚马逊副总裁赵强在接受记者采访时表示, “新运营中心的启用大大扩展了卓越亚马逊的货品仓储空间,提高了我们的整体运营能力。”他介绍说,原来受库存空间较小的影响,卓越亚马逊的经营种类大大受限,有时销售队伍要卖更多产品,物流中心却无法提供支持。同时,与供应商之间的合作也因此产生很多不便。比如,有些供应商把货物送来之后,受制于库存空间有限,他们却没法照单全收。遇到外地供应商时,他们只能把货转存其他地方。但羊毛出在羊身上,这些供应商还会把转存货品的成本转加在卓越亚马逊身上。
      想必凡是上网购物者,都会发现一个现象,就是网页上显示物品处于缺货状态。当这个问题出现在卓越亚马逊时,仍要归咎于原先库存空间太小。赵强对记者说: “原先库存有限,容纳不了太多货,如果正遇上某种货物卖得快,想大批补货却没有地方放,现在空间问题解决了,我们预计哪种货卖得快,就可以多存放一些,再根据订单情况及时调整。”
      电子商务企业拼得就是供应链,这一点在业内早有共识。由于受空间制约,之前的卓越亚马逊供应链整体效率也不高。赵强告诉记者,之前卓越亚马逊无法满足多家物流公司同时取货,而分时段前来取货,又给送货时间造成延误。基于此,库存空间的制约已让卓越亚马逊在运作中感到极不舒服,解决这一问题是寻求突破的必要之举。
      摊子大对手将更多
      新的运营中心为卓越亚马逊的未来发展带来更多机遇。但往往机遇和挑战并存,二者总是紧紧相随。
      以往提及卓越亚马逊,总会有当当网的出现,反之亦然。但随着中国电子商务领域的发展,更多电子商务企业出现在市场中,卓越亚马逊和当当已并非是双方惟一的竞争对手。在电子商务突飞猛进的年代,无论是谁,面临的都是与经营更加细化的对手间的博弈。易观国际分析师曹飞就此解释为:“摊子铺得越大,竞争对手就越多。”
      卓越亚马逊在成立之初,以图书为主要经营品种,随着近些年的发展,商品种类由过去的6大类扩大到如今的20大类,在售商品超过100万种,百货、3C产品、家用电器等物品纷纷进入卓越亚马逊的库房。眼下,随着新运营中心的启用,1200多万件单品被收于其中。 “可以看得出,卓越亚马逊对未来市场的信心很大。按照其目前的库存量来看,也许2万平方米就够用,但他们却要建4万平方米,足以说明其未雨绸缪。”曹飞指出。的确如此,记者在参观卓越亚马逊新运营中心的时候,发现一些货架并未摆满。赵强对此也表示,卓越亚马逊有可能会继续增加物货种类。
      竞争便由此而产生。业内人士分析,以经营百货为主的红孩子网和淘宝网,以经营IT电子产品为主的新蛋网等等都是综合性电子商务企业所要面对的劲敌。于是,随着这些经营更为细化的电子商务企业出现和壮大,卓越亚马逊、当当网恐怕要面临盘子做大却不精道的问题,如何在激烈的市场竞争中把握顾客、保证市场占有率仍是很重要的问题。
      对此,业内人士认为,众多电子商务企业不仅要拼供应链,服务水平也是一大评比标准。供应链的畅通和服务优质化,仍是电子商务企业胜出的重要砝码。不断提升用户体验,也是间接获取市场占有率的方法之一。
      多点布局抗衡“魔咒”
      “卓越亚马逊新运营中心的启用会提升消费者的体验,可间接地为其降低顾户流失率,获得更多市场占有率。虽然资金投入很大,但在中国的物流短板面前,这份投入很值得。”对于新运营中心的价值,曹飞分析说。
      众所周知,物流短板是影响b2c网站经营的三大魔咒之一,尤其在突发天气变化的时候,这块短板造成的影响更加明显。曹飞举例说: “今年春节前后的南方雪灾一度造成交通瘫痪,卓越亚马逊等电子商务企业的货品配送同样遭遇困境。有的b2c网站由于库房布点的单一化,无法满足更多地方的消费需求,不得不取消多个地方的货品配送,其业绩大受影响。”
      但解决物流短板的问题任重道远,一方面,要求物流服务业提升水平;另一方面,也取决我国的交通基础设施整体状况。所以,一些有远见的电子商务企业便开始多点布设库存中心,首先解决如何提高订单量集中地区的物流效率。而据记者了解,北京新运营中心,就是卓越亚马逊的第三个库存中心。而在这方面,新蛋网的做法也值得一提。
      记者在采访中了解到,新蛋网总部位于美国落杉矶,2002年进入中国市场。虽然目前它的规模不算大,目光却很长远。它在中国重庆、西安、武汉等7个城市设了物流中心,这些城市的订单量虽比不得北京、上海,但却由此看出新蛋进一步扩大市场占有率的雄心。
      而从长期看,应对物流短板最终要全面提高物流运作能力,这对卓越亚马逊来说,新运营中心的启用还只是一个开始。
物流作为电子商务三大环节(信息流、资金流、物流)的其中一个重要环节,随着信息流和资金流通过电子商务平台及支付平台已得到较好的解决,物流成为电子商务最大瓶颈,成为电子商务厂商建立竞争力的最后一个制高点。可以说,谁为用户提供完善的物流配送,谁将会在如今寡头竞争的电子商务市场中赢得胜利!
笔者多年一直致力于电子商务物流的研究,在接下来的文章中,将为大家深入、多角度、全方位的剖析电子商务物流所面临的问题、电子商务用户对物流的需求、对物流商科学评价和选择、揭示革命性的电子商务物流解决方案-易运输网及其创新模式,今天的文章首先让大家了解电子商物流用户真正所关心和亟待解决的核心问题。
首先,引出一组在C2C网站做的一次物流调查数据:
一 C2C网站用户关心的物流问题(按投票数排列)
1、出现货物丢失破损后,理赔非常麻烦,通常只能获得很少的赔偿,甚至一点赔偿也得不到(4134票,24.772%)
2、不知道该选择哪家公司合作,各家的优劣自己不清楚(3638票,21.800%)
3、物流公司上门取货不及时,派送延误(2773票,16.617%)
4、货物的安全性没有保障,经常出现货物丢失和破损的情况(2677票,16.042%)
5、物流公司取件人员态度恶劣,投诉无用(1609票,9.642%)
其次再看:
二B2B网站用户最关心的物流问题(按关注度排列)
1、不知道有哪些物流公司走***线路;
2、不知道该选择哪家公司合作,各家的优劣自己不清楚;
3、各家物流公司的报价如何,没有快速比价渠道;
4、物流公司不讲诚信,到货时间经常延误;
5、货物的安全性没有保障,经常出现货物丢失和破损的情况;
6、出现货物丢失破损后,理赔非常麻烦,通常只能获得很少的赔偿,甚至一点赔偿也得不到;
7、物流公司人员素质层次不齐,服务态度恶劣;
总结观点
综上分析,电子商务物流用户最关心和急需解决的物流问题无非下面这五个问题:
1、如何获得/了解物流商信息?
2、如何选择/筛选物流商信息?
3、如何控制货物安全?
4、如何保障准时到货?
5、如何得到尊重?
6、如何快速理赔?
这六个问题是所有电子商务物流的核心,谁有效的解决了这六个问题,谁将赢得用户!因为物流问题是买卖双方最关注的问题之一,也是发生投诉最多的焦点之一,谁能较好的解决物流方面的问题,谁将会极大的提高卖家和买家的满意度!
电子商务概念的提出首先是在美国,而当时美国的物流管理技术自1915年发展至今已有90多年的历史。美国企业的电子商务信息化最显著特点是:采购、仓储、配送在一体化前提下实现全方位信息化,并成为美国电子商务不可分割的组成部分。
沃尔玛成为第一的秘密
    一家属于传统产业的零售企业,如何能在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业,超过全世界所有的银行、保险公司等金融机构成为世界五百强企业之首?沃尔玛前任总裁大卫?格拉斯这样总结:“配送设施是沃尔玛成功的关键之一,如果说我们有什么比别人干得好的话,那就是配送中心。”的确,灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。配送中心设立在沃尔玛100多家零售卖场中央位置的物流基地。通常以320公里为一个商圈建立一个配送中心,同时可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。配送中心的一端为装货月台,另一端为卸货月台,800名员工24小时倒班装卸搬运配送。沃尔玛的工人工资并不高,因为这些工人基本上是初中生和高中生,只是经过了沃尔玛的特别培训。同时,沃尔玛首创交叉配送的独特作业方式,没有入库储存与分拣作业,进货时直接装车出货。在竞争对手每5天配送一次商品的情况下,沃尔玛每天送1次货,至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存,使得零售场地和人力管理成本都大大降低。所有这些装卸分开、交叉配送、每天送货的独特细节,恰恰帮助沃尔玛提高了流通速度,降低了作业成本。
    围绕着高效的配送中心,沃尔玛逐步建立起一个“无缝点对点”的物流系统。企业物流成本占整个销售额的比例一般都在10%左右,有些食品行业甚至达到20%或者30%,而沃尔玛的配送成本仅占其销售额的2%,是其竞争对手同比成本的50%,这就是他成功的关键所在。现在,几乎所有的人都知道沃尔玛在全世界的成功源自其物流模式的成功。然而,是什么支撑了沃尔玛的物流模式,使其配送中心的实践和其物流的卓越理念转化为无与伦比的竞争力?答案是物流信息技术。20世纪70年代,沃尔玛建立了物流管理信息系统,负责处理系统报表,加快了运作速度;1983年,沃尔玛采用了POS机,销售始点数据系统的建立实现了各部门物流信息的同步共享;1985年建立了EDI,即电子数据交换系统,进行无纸化作业,所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候他又建立了QR快速反应机制,快速拉动市场需求。凭借包括物流条形码、射频技术和便携式数据终端设备在内的信息技术,沃尔玛如虎添翼,得到了长足的发展。通过与供应商和客户的信息共享,实现供应链的透明化。运用JIT、CPFR、VMI和SMI等供应链管理技术,实现供应链伙伴之间的协同商务,以便“用信息替代库存”,降低供应链的物流总成本,提高供应链的整体竞争力。如戴尔通过网站向供应商提供实时数据,使供应商了解零部件库存、需求预测及其他客户信息,更好地根据戴尔的需求组织生产并按JIT配送。同时,戴尔的客户在网上按指令配置电脑,下订单5分钟后就可以得到确认,36小时以内客户订购的电脑就会下生产线装上配送车。通过网上采购辅助材料、网上销售多余库存以及通过电子物流服务商进行仓储与运输等手段,借助电子商务来降低物流成本。
    沃尔玛的成功是美国电子商务发展历程的一个缩影。作为其中一个重要的启示,完善且很早就实现了信息化管理的物流系统功不可没。
物流企业的信息化
    电子商务的兴起,改善了物流、资金流、信息流的环境与系统,改变了贸易形态,引发了全球采购领域的深刻革命。以欧美国家为例,沃尔玛已经开始安装自己的信息系统。这些系统能把扫描数据直接通过卫星传向公司总部,使公司可以快捷地管理自己的供货链,在库存减少时自动订货,还可以使沃尔玛发现新的营销机会。电子商务的应用需求商与供应商、消费者与生产商直接交易虽然少了中间环节从而降低了成本,但却产生了这样一个问题:由于需求商往往需要多批次、少批量的货物,而消费者采购更是量少而单一。要想快速、低廉地将产品交付,国外的很多企业在解决电子商务物流问题时形成了自己的解决方案。
    一般来说,有三种比较有代表性的方式:美国的物流中央化、日本的离散配送中心、适应电子商务的全新物流模式——物流代理。这三种形式得以实现的基本前提都是物流企业本身提升电子商务意识以及充分利用网络。
     IBM对电子商务的定义包括三个部分:企业内部网(Intranet)、企业外部网络(Extranet)和电子商务(E-Commerce)。他所强调的是网络计算环境下的商业应用,是把买方、卖方、厂商及其合作伙伴在因特网(Internet)、企业内部网(Intranet)和企业外部网(Extranet)结合起来的应用。
    广域网由大的物流基地组成,像国内几大集装箱吞吐量大港以及其他几个中心城市或货物集散较多的交通枢纽城市就应该建有这样的物流基地,物流基地内应根据货物类别或发送地区分为几大物流园区,物流园区内建有现代化的高层立体仓库,仓库一方面有仓储保管功能,一方面有自动分拨和集成功能。物流基地与物流基地间应有固定的货物班列或集装箱班列;层域网由物流中心组成,主要建立在省、市级交通便利的专门一块地区,也应有物流基地类似的功能,只不过规模要小,子域网由配送中心组成,主要建立在地级市或跨国生产制造企业内部,负责本地区各零售点和网上交易的消费者的货物的配送,对消费者的配送,应用单车采用运筹学中邮递员多点递送线路法来配送。另外,配送中心还负责向其他地区进行集成运送,规模相应地更小一些。此外各网之间大大小小的节点之间应有数据捕获系统,如条形码技术对货物进行跟踪。
物流催生新业态
    因为更多信息化手段的引入,国外物流企业实际上掌握了很多企业的经营信息,并在此基础上衍生出一些新的经营业态。
    美国加州食品配送中心是全美第二大批发配送中心,建于1982年,经营的商品均为食品。该配送中心业务部通过获取会员店的订货信息,及时向生产厂家和储运部发出要货指示单;厂家和储运部再根据要货指示单的先后缓急安排配送的先后顺序,将分配好的货物放在待配送口等待发运。配送中心24小时运转,配送半径一般为50公里。该中心实行会员制,各会员超市因店铺的规模大小不同、所需商品配送量的不同,而向中心交纳不同的会员费。会员店在日常交易中与其他店一样,不享受任何特殊的待遇,但可以参加配送中心的定期的利润处理。该配送中心本身不是盈利单位,可以不交营业税。所以,当配送中心获得利润时,采取分红的形式,将部分利润分给会员店。会员店分得红利的多少,将视在配送中心的送货量和交易额的多少而定。
    美国Forrester Research在2007年公布的现状和预测认为,“在未来5年内,电子商务年均增长率仍会维持在45%。预测到2009年将达到5180亿美元,这相当于美国零售销售总额的18%”。而在欧盟内部,从2003年到2007年这4年间,电子商务经济的年均增长率也高达76%。美国知名企业如戴尔、通用电气和UPS等,早已通过加大对电子商务和物流技术的发掘运用而成为各自行业内的领导者。例如戴尔计算机公司通过加强自身电子商务和物流体系的建设,已经取得了显著成效:戴尔公司不但能为客户提供高水平、个性化的服务,而且自身的运营成本也大大的得到了降低。目前,戴尔公司只保存3~5天的生产存货,库存周转率大大地超过了竞争对手,过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%~0.1%之间,而这一比例在戴尔的竞争对手企业都高达2%~3%,在其他工业部门更是高达4%~5%。
    物流是商业流通中“起、承、转、合”的重要枢纽,除了狭义理解的配送功能之外,国外企业在物流环节的信息化改造却在流程管理甚至成本控制上得到了意外的回报,这对于正在探索电子商务究竟能对企业带来哪些效益的中国企业而言,或许能有些启示。
全球最大的网上书店亚马逊网上书店2002年底开始赢利,这是全球电子商务发展的福音。美国亚马逊网上书店自1995年7月在美国开业以来,经历了7年的发展历程。到2002年底全球已有220个国家的4000万网民在亚马逊书店购买了商品,亚马逊为消费者提供的商品总数已达到40多万种。随着近几年来在电子商务发展受挫,许多追随者纷纷倒地落马之时,亚马逊却顽强地活了下来并脱颖而出,创造了令人振奋的业绩:2002年第三季度的净销售额达8.51亿美元,比上年同期增长了33.2%;2002年前三个季度的净销售额达25.04亿美元,比上年同期增长了24.8%。虽然2002年前三个季度还没有赢利,但净亏损额为1.52亿美元,比上年同期减少了73.4%,2002年第四季度的销售额为14.3亿美元,实现净利润300万美元,是第二个盈利的季度。亚马逊的扭亏为盈无疑是对B2C电子商务公司的巨大鼓舞。
      为什么在电子商务发展普遍受挫时亚马逊的旗帜不倒?是什么成就了亚马逊今天的业绩?亚马逊的快速发展说明了什么?带着这一连串的疑问和思索探究亚马逊的发展历程后,我们经过研究后惊奇地发现,正是被许多人称为是电子商务发展“瓶颈”和最大障碍的物流拯救了亚马逊,是物流创造了亚马逊今天的业绩。那么通过亚马逊的生存和发展经历的研究带给我们现在的企业哪些有益的启示呢?
启示一:物流是亚马逊促销的手段
      在电子商务举步维艰的日子里,亚马逊推出了创新、大胆的促销策略??为顾客提供免费的送货服务,并且不断降低免费送货服务的门槛。到目前为止,亚马逊已经三次采取此种促销手段。前两次免费送货服务的门槛分别为99美元和49美元,2002年8月亚马逊又将免费送货的门槛降低一半,开始对购物总价超过25美元的顾客实行免费送货服务,以此来促进销售业务的增长。免费送货极大地激发了人们的消费热情,使那些对电子商务心存疑虑、担心网上购物价格昂贵的网民们迅速加入亚马逊消费者的行列,从而使亚马逊的客户群扩大到了4000万人。由此产生了巨大的经济效益:2002年第三季度书籍、音乐和影视产品的销量较上年同期增长了17%。物流对销售的促进和影响作用,“物流是企业竞争的工具”在亚马逊的经营实践中得到了最好的诠释。
      很多年来,网上购物价格昂贵的现实是使消费者摈弃电子商务而坚持选择实体商店购物的主要因素,也是导致电子商务公司失去顾客、经营失败的重要原因。在电子商务经营处于“高天滚滚寒流急”的危难时刻,亚马逊独辟蹊径,大胆地将物流作为促销手段,薄利多销、低价竞争,以物流的代价去占领市场,招揽顾客,扩大市场份额。显然此项策略是正确的,因为抓住了问题的实质。据某市场调查公司最近一项消费者调查显示,网上顾客认为,在节假日期间送货费折扣的吸引力远远超过其他任何促销手段。同时这一策略也被证实是成功的,自2001年以来,亚马逊把在线商品的价格普遍降低了10%左右,从而使其客户群达到了4000万人次,其中通过网上消费的达3000万人次左右。为此,亚马逊创始人贝佐斯得以对外自信地宣称:“或许消费者还会前往实体商店购物,但绝对不会是因为价格的原因。”当然这项经营策略也是有风险的。因为如果不能消化由此产生的成本,转移沉重的财务负担,则将功亏一篑。那么亚马逊是如何解决这些问题的呢?
启示二:开源节流是亚马逊促销成功的保证
     如前所述亚马逊盈利的秘诀在于给顾客提供的大额购买折扣及免费送货服务。然而此种促销策略也是一柄双刃剑:在增加销售的同时产生巨大的成本。如何消化由此而带来的成本呢?亚马逊的做法是在财务管理上不遗余力地削减成本:减少开支、裁减人员,使用先进便捷的订单处理系统降低错误率,整合送货和节约库存成本……通过降低物流成本,相当于以较少的促销成本获得更大的销售收益,再将之回馈于消费者,以此来争取更多的顾客,形成有效的良性循环。当然这对亚马逊的成本控制能力和物流系统都提出了很高的要求。此外,亚马逊在节流的同时也积极寻找新的利润增长点,比如为其他商户在网上出售新旧商品和与众多商家合作,向亚马逊的客户出售这些商家的品牌产品,从中收取佣金。使亚马逊的客户可以一站式地购买众多商家的品牌,商品以及原有的书籍、音乐制品和其他产品,既向客户提供了更多的商品,又以其多样化选择和商品信息吸引众多消费者前来购物,同时自己又不增加额外的库存风险,可谓一举多得。这些有效的开源节流措施是亚马逊低价促销成功的重要保证。
启示三:完善的物流系统是电子商务生存与发展的命脉
     电子商务是以现代信息技术和计算机网络为基础进行的商品和服务交易,具有交易虚拟化、透明化、成本低、效率高的特点。在电子商务中,信息流、商流、资金流的活动都可以通过计算机在网上完成,惟独物流要经过实实在在的运作过程,无法像信息流、资金流那样被虚拟化。因此,作为电子商务组成部分的物流便成为决定电子商务效益的关键因素。在电子商务中,如果物流滞后、效率低、质量差,则电子商务经济、方便、快捷的优势就不复存在。所以完善的物流系统是决定电子商务生存与发展的命脉。分析众多电子商务企业经营失败的原因,在很大程度上是缘于物流上的失败。而亚马逊的成功也正是得益于其在物流上的成功。亚马逊虽然是一个电子商务公司,但它的物流系统十分完善,一点也不逊色于实体公司。由于有完善、优化的物流系统作为保障,它才能将物流作为促销的手段,并有能力严格地控制物流成本和有效地进行物流过程的组织运作。在这些方面亚马逊同样有许多独到之处:
1. 在配送模式的选择上采取外包的方式。
      在电子商务中亚马逊将其国内的配送业务委托给美国邮政和UPS,将国际物流委托给国际海运公司等专业物流公司,自己则集中精力去发展主营和核心业务。这样可以减少投资,降低经营风险,又能充分利用专业物流公司的优势,节约物流成本。
2.将库存控制在最低水平,实行零库存运转。
     亚马逊通过与供应商建立良好的合作关系,实现了对库存的有效控制。亚马逊公司的库存图书很少,维持库存的只有200种最受欢迎的畅销书。一般情况下,亚马逊是在顾客买书下了订单后,才从出版商那里进货。购书者以信用卡向亚马逊公司支付书款,而亚马逊却在图书售出46天后才向出版商付款,这就使得它的资金周转比传统书店要顺畅得多。由于保持了低库存,亚马逊的库存周转速度很快,并且从2001年以来越来越快。2002年第三季度库存平均周转次数达到19.4次,而世界第一大零售企业沃尔玛的库存周转次数也不过在7次左右。
3.降低退货比率。
      虽然亚马逊经营的商品种类很多,但由于对商品品种选择适当,价格合理,商品质量和配送服务等能满足顾客需要,所以保持了很低的退货比率。传统书店的退书率一般为25%,高的可达40%,而亚马逊的退书率只有0.25%,远远低于传统的零售书店。极低的退货比率不仅减少了企业的退货成本,也保持了较高的顾客服务水平并取得良好的商业信誉。
4.为邮局发送商品提供便利,减少送货成本。
      在送货中亚马逊采取一种被称之为“邮政注入”减少送货成本。所谓“邮政注入”就是使用自己的货车或由独立的承运人将整卡车的订购商品从亚马逊的仓库送到当地邮局的库房,再由邮局向顾客送货。这样就可以免除邮局对商品的处理程序和步骤,为邮局发送商品提供便利条件,也为自己节省了资金。据一家与亚马逊合作的送货公司估计,靠此种“邮政注入”方式节省的资金相当于头等邮件普通价格的5%~17%,十分可观。
5.根据不同商品类别建立不同的配送中心,提高配送中心作业效率。
     亚马逊的配送中心按商品类别设立,不同的商品由不同的配送中心进行配送。这样做有利于提高配送中心的专业化作业程度,使作业组织简单化、规范化,既能提高配送中心作业的效率,又可降低配送中心的管理和运转费用。
6.采取“组合包装”技术,扩大运输批量。
     当顾客在亚马逊的网站上确认订单后,就可以立即看到亚马逊销售系统根据顾客所订商品发出的是否有现货,以及选择的发运方式、估计的发货日期和送货日期等信息。如前所述,亚马逊根据商品类别建立不同配送中心,所以顾客订购的不同商品是从位于美国不同地点的不同的配送中心发出的。由于亚马逊的配送中心只保持少量的库存,所以在接到顾客订货后,亚马逊需要查询配送中心的库存,如果配送中心没有现货,就要向供应商订货。因此会造成同一张订单上商品有的可以立即发货,有的则需要等待。为了节省顾客等待的时间,亚马逊建议顾客在订货时不要将需要等待的商品和有现货的商品放在同一张订单中。这样在发运时,承运人就可以将来自不同顾客、相同类别、而且配送中心也有现货的商品配装在同一货车内发运,从而缩短顾客订货后的等待时间,也扩大了运输批量,提高运输效率,降低运输成本。
      完善的发货条款、灵活多样的送货方式及精确合理的收费标准体现出亚马逊配送管理的科学化与规范化。
亚马逊的发货条款非常完善,在其网站上,顾客可以得到以下信息:
    拍卖商品的发运、送货时间的估算、免费的超级节约发运、店内拣货、需要特殊装卸和搬运的商品,包装物的回收、发运的特殊要求、发运费率、发运限制、订货跟踪等等。
    亚马逊为顾客提供了多种可供选择的送货方式和送货期限。在送货方式上有以陆运和海运为基本运输方式的“标准送货”,也有空运方式。送货期限上,根据目的地是国内还是国外的不同,以及所订的商品是否有现货而采用标准送货、2日送货和1日送货等。根据送货方式和送货期限及商品品类的不同,采取不同的收费标准,有按固定费率收取的批次费,也有按件数收取的件数费,亦有按重量收取的费用。
    所有这些都表明亚马逊配送管理上的科学化、法制化和运作组织上的规范化、精细化,为顾客提供了方便、周到、灵活的配送服务,满足了消费者多样化需求。亚马逊以其低廉的价格、便利的服务在顾客心中树立起良好的形象,增加了顾客的信任度,并增强了其对未来发展的信心。
     总之,亚马逊带给我们的启示很多,其中最重要的一点就是物流在电子商务发展中起着至关重要的作用。有人将亚马逊的快速发展称为“亚马逊神话”,如果中国的电子商务企业在经营发展中能将物流作为企业的发展战略,合理地规划企业的物流系统,制定正确的物流目标,有效地进行物流的组织和运作,那么对中国的电子商务企业来讲,亚马逊神话将不再遥远。

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